Discovering Hidden Purpose and Meaning in the Work We Do

C. R. Baugh / NOV 06, 2012 08:00 AM

Many of us have lived with that gnawing feeling that our work must have a purpose beyond our current employer and project. We hope to find a wellspring of motivation from connecting with that purpose. Many search for years, then eventually give up and settle into enduring work with dogged determination while keeping one eye on retirement. However, a few are lucky enough to discover their unique purpose for work — a purpose that uniquely matches their interests and personalities.

That raises the question: Why do some people never find their work purpose while others end up with a great sense of destiny for why they do what they do?

Wage Slave or Working for Yourself?

One secret seems to be the vantage point or context for viewing our careers. Some vantage points obviously bring better results. For example, the difference between viewing our work as an employee of a company (wage slave) versus being an employed computer science professional (in business for ourselves with present employer as our current client) leads to a very different work experience. The former is having a job while the latter focuses on a career and our expertise. In the former case, we describe who we work for, while in the latter case we describe our expertise and the impact we make.

Clearly, being a computer scientist developing system internals gets a very different response from professional colleagues than saying "I work for Microsoft." Our life will be very different depending on which context or perspective we take — "wage slave" or "in business for our self."

Although escaping from the "wage slave" trap helps enormously, such a framework is neither encompassing enough nor rich enough to provide real help in discovering our unique purpose for why we do the work we do. We need a comprehensive framework to help us find the purpose for our careers. How can we view mundane work as critically important instead of just drudgery? How can we bring meaning to work rather than trying to get meaning from work? How can we find the motivating purpose that invigorates our work?

Developing a Framework

Such a framework or vantage point must span an entire career where we work for several organizations, take on a wide range of responsibilities, and do very different projects. How can this framework be specific enough to be useful but flexible enough to include what the future brings? As ordinary and trite as it sounds, I would recommend that we look at our work from the framework of people. Everything we do impacts and benefits people—customers, fellow employees, suppliers, and investors.

Even with such a perspective it takes serious thought to discover how that gets personalized for each individual. The firsthand accounts of several people show how such a framework eventually results in a uniquely personal purpose for the work each person does. One attorney discovers after many years that he "brings structure to people's dreams." A licensed steam fitter and electrician eventually realizes that he would rather be a "hero than a zero" as he rapidly diagnoses and repairs industrial equipment to get a factory back on line. A homemaker sees that creating a marriage and a family environment that propels children straight into society with a sense of destiny brings great meaning to everyday and very ordinary activities. An IRS agent discovers that he is all about assisting people getting their business financial house in order not just collecting back taxes.

Looking at Your People Picture

How is it that a framework that focuses on people gives us a better chance at finding the purpose of our work? First, the vast majority of organizations provide some service or product for customers. Thus, what we do cares about customers because we are part of a team of people who delivers valued products and services important to customers. Often we have little visibility as to why our product benefits our customers. In many cases, our personal customer is an internal group within our organization. It is not a simple matter to come to the realization that our isolated contribution is critical, important and essential to the entire chain of team activities. We forget the chain is only as good as its weakest link. Often, we do not realize that the ordinary done with excellence becomes the extraordinary. We think the extraordinary must be spectacular, impressive, notable, and acclaimed — anything but the everyday ordinary done with excellence.

The second group of people is fellow employees of our organization. It is possible for a culture to value employees as critically important while still maintaining the first priority of delivering the products and services to customers. The apparent conflict of customers needs competing with employee needs must be resolved if caring about employees is to be realistic. Space does not allow a comprehensive discussion for "seeing" our way through the apparent conflict.

Third, suppliers of the organization are critically important for successfully delivering products and service its customers. And finally, investors who provide the capital to fuel the organization have a key role in propelling the company and deserve to have a fair return on their investment. Thus, people are a key to an organization's success.

As most engineers and scientists have discovered, the key to solving a vexing technical problem is asking the right question from the right viewpoint or framework. Finding our own unique purpose for why we do the work we do is no different. Pat answers, glib slogans, and slick quotes won't provide us with answers. Incomplete ideas that don't take into account all the realities of the workplace turn out to be unsatisfactory.

Adopting someone else's purpose won't fit our unique personality, interests, or skills. We have to consistently, persistently, and continually ask the question: "What is wrong with my 'people picture?'" Then one day something happens that provides us the words to describe the deeply motivating purpose we have for the work we do. It might be a boss or a customer who makes an offhand remark that gives us the words. The lawyer's client says, "This is great! You give structure to my dream."

C.R. Baugh, president of C. R. Baugh and Associates, has spent his entire career developing new products and technologies for the telecommunications industry after receiving a PhD in computer science from the University of Illinois. He started his career at AT&T Bell Laboratories and established his consulting firm in 1991.

 

 

 

 

 

 

 

Ed Slott " about IRA

 

* Winstom-dom 사무실 이용:  Head quarter, 특수 Project 연구실, 도서실, 회의장, 신사업 발굴 Project 

 

 

 

경제: 부동산거품-> 파산->금융경색-> 경기냉각-> 기업투자감소-> 기업수익감소-> 고용감소-> 경기냉각-> 거품파괴-> 가격하락 ->정부 경기부양 금융(저이자, 과잉통화)->통화가치 절하->수입가 상승->물가상승->인플레이션->이자상승

 

미국 통화팽창 및 재정적자->$가치 하락->물가상승->

 

미국 통화팽창(QE) 및 재정적자->저이자 유지->$가치 하락->부동산 가격 상승-> Bigger Bubble->경기회복->OK

 

        $가치하락->부동산,증권 up->경기회복 Slow->Deflation ->Bubble Burst

 

미국의 경기회복 정책은 경기가 회복되어 세수가 늘고 수출이 늘어 재정적자가 해소된다는 가정. 빚이 많아 이자를 높이는 것은 한계가 있음. 만약 경기회복이 구조적으로 힘들면 적자폭은 지속적으로 상승. Bubble이 언젠가는 터지고 악순환지속

현재로는 이방법외는 없다? 

경기가 나쁘면 QE에 불구하고 수요가 감소하여 물가가 오르기 힘들다. 다만 부동산 주식가격이 오르면 이자가 상승, 재정적자폭도 상승(해외국채발행)

 

                     

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

CC(Coffee Cup) Password Wizard를 사용하여 web page를 보호 하는 법

 

1.Server의 Target folder에 index page(html, 이름은 자유)를 만들고  CC 화면에서 Password program (HTML)을  Clipboard를 사용하여 index pageCOPY한다 (User, Password입력을 표시하는 기능을 추가).  

2. CC 화면에서 Server의 보호하려는 Page의 URL과 New User(User와 Password)를 입력한다.

3. CC  화면에서 Upload를 하면 untitled.swf라는 program file이 (FTP를 사용) Server Root에 Copy한다. 그러나 

    Target folder가 Root에 있지 않을 경우  별도 FTP Program을 사용 Root에서 Target으로 이동하여야 함. 

 

결론적으로 보호 하려는 Web Page에 사용자 정보 (User, PW)가 저장되고, untitled.swfS/Wuser password입력용 html code가 들어있는 PageWeb Server의 한 Folder에 넣으면 된다.  

4. 현재 ScratchPad란 Folder안에 noteindex.htm, scratchpad.htm, Untitled.swf로 구성되어 있다.

 

Kenny Proposal LTX semiconductor

 

 

tescom 경영 

중요사안 4/9/2008

- TB방문 - 가격, 정보, 적극MO지원

- 5910용 전자식 개폐(Super Capacitor사용)

2008/02/21~23대만방문

1.      SF Service비용 조건 2007년 분 65천불 지급

2.      Xu Jay퇴직 후 문제

3.      SF대만고객 직판 액에 대한 대만 commission할당 여부 확인 요

4.     SF-Taiwan관계 재설정 필요

5.      2년 차 급여조정 시기 되었음 (5월 말)

6.      심천 Foxconn은 내부에 자체서비스능력 공급, 부품공급

7.      심천 테스콤 Service조직은 불필요(Stanley의견), 접대만 증가예상

 

무엇 울 할 것인가>

  • 방사능, 오염측정기
  • 에너지 대체방법, 줄이는 방법
  • 실버 용 전기전자기기
  • Health 전자기기

1. Motivation

·         보상개선: 매출, 개발성과(프로젝트manager에게 성과급 할당자유), 제품 품질/납기, 경영성과에 따른 보상

·         교육:근무목적 

·         개발실: 기초연구 증대

·         환경개선

·         새로운 출발의 필요성

2.신시장 개척

·         중국조직

o        기술 영업인력: 중국 고객 생산기술지원(생산성 품질 Consulting, S/W)

o         A/S 조직

·         동웅: MBO를 실행

o         회사의 목표 기대치

o        개인의 목표 

·         대리점 관리지침

3.경영 승계

·         경영승계 및 Exit준비

·         지분소유자 계획

4. Vision 10 years

 

Definitive Drucker

당신의 고객들에게 그들이 필요 하는 것을 (제때에제공하려면 당신은 두 가지 규칙을 따라야 한다: 당신의 강점을 활용하고 다른 사람들과도 협력해야 한다.

지금 학교를 졸업하고 당신회사를 처음부터 창업한다고 상상해보라.

  • 이미 하고 있지 않다면 오늘 시작하겠는가?
  • 그렇다면 어떤 모습 이어야 할 것인가?
  • 누구와 협력할 것이며 다른 사람들의 능력을 어떻게 활용할 것 인가?

협력하는 목적은 무엇인가?

  • 전통적인 사업모델의 약점들은 무엇이며 전통적인 사업모델이 충족하지 못하고 내버려둔 고객의 욕구들은 어떤것이 있는가?
  • 협력모델의 이점은 무엇인가?

델에서는 30명의 종업원이 보잉 에서 근무한다

협력은 어떤 식으로 조직되어야 하는가?

  • 무엇이 앞을 귀사의 주요기능이 될 것인가? 귀사는 지금 무엇을 잘하고 있는가?
  • 어떤 조직, 혹은 개인이 귀사의 고객들의 요구를 충족하는 데 필요한 다른 여러 활동들을 가장 잘 수행하고 있는가? 누가 귀사의 주요기능을 가장 잘 보완해 주는가?
  • 고객의 요구를 충족하기 위해 그런 역량들을 어떻게 통합할 수 있을 것인가?

어떻게 당신은 민첩하고 경제적으로 협력이 이뤄지도록 오케스트라 조직을 만들고 그리고 하나의 응집력 높은 통일체처럼 일을 수행할 수 있는가?

  • 실행계획: 목표를 달성하는 경로의 윤곽을 그리기 위하여 어떤 계획이 필요한가?
  • 컴뮤니케이션: 참가자들이 공통의 목표와 계획에 연결시키기 위해서는 어떤 구조의 컴뮤니케이션 이 필요한가?
  • 피드백: 실행계획을 지원하고 외부결과에 지속적인 관심을 갖기 위하여 필요한 추적 및 피드백 장치는 어떤 것이 있는가?

에릭슨 : 1/3 R&D, 1/3 Service 서비스는 고객이 수행하고 있지만 매우 잘하는 것이 아닌 활동들을 수행할 수 있도록 도와주는 과감한 조치

성공적인 협력조직의 특성

  • 최고의 직원을 끌어들이는 일하고 싶은 회사로서 정평이 나 있다.
  • 유연하고 쉽게 적응할 수 있는 인프라와 고도로 유연한 원가구조를 갖고있다.
  • 잠재적 경쟁자들을 제휴관계로 전환할 수 있는 실용적이면서 정치적이고 병참적인 해결책을 보유하고 있다.
  • 최종 소비자들의 기대를 구체화하는 산업표준을 결정하여 영향력을 발휘한다.
  • 전반적을 좋은 인상을 형성하고 지역사회와 일체감을 유지한다.

협력과 관련된 세가지 기본적 질문

  • 충족되지 못한 고객욕구가 무엇인지 정의를 내리는 것은 기존의 사업관행에 구애받지 않는다.
  • 당신회사의 주요 기능을 지원기능에서 분리하라. 가장 잘하는 것이 무엇인지 결정하고 나머지 일들을 수행할 필요가 있는지 검토하라. 당신은 나머지 일들을 더 잘할 수 있는 사람들과 협력을 해야만 한다.
  • 목표의 공유와 신뢰에 기초한 관계는 협력에서 기술보다도 종종 더 중요하고 그리고 오케스트라 조직은 신중하게 추진해야만 한다. 오케스트라 조직은 저절로 생기지 않는다.

지식근로자의 경우 목표달성능력, 즉 올바른 일을 달성하는 능력이 가장 중요하다. (Effectiveness) 육체노동의 경우 효율성(Efficiency)중요한 것에 반하여....

`드러커의 사람과 지식에 관한 중요한 다섯 가지 질문

  • 당신의 조직에 적합한 사람은 누구인가? 자발적, 지식, 창의력, 열정, 협동심, 분석력, 행동력,타인존중
  • 당신회사는 종업원들에게 그들이 가진 목표달성능력을 최대한 발휘하도록 하고 그들이 조직의 성공에 공헌하도록 필요한 수단들을 제공하고 있는가? 교육기회, 자율성,권한
  • 당신회사의 조직구조와 업무 프로세스는 사람을 존중하고 또 인적자원에 투자하는 제도를 갖고있는가?
  • 지식과 지식에 대한 접근수단이 당신 회사의 업무처리 방식에 포함되어 있는가?
  • 사람과 지식을 위한 당신의 투자전략은 무엇인가?

채용관련 규칙

  • 잠재력 있는 여러 사람 관찰
  • 각각의 후보작 직무와 조직에 참가 시 무엇을 가져올 것 인가를 철저히 검토
  • 많은 이에게 후보자를 인간으로서 관찰하도록 하라.
  • 각각의 후보자에 대해 과거에 함께 일해본 사람들과 의론
  • 채용 후에는 피지명자가 직무를 제대로 이해하는지 확실히 하기 위하여 계속 추적하라.

전통적인 노동자들을 생산성 있게 만든 것은 시스템이었다.  "단 하나의 최선방법", "전사적 품질관리" 시스템은 지식을 체계화한 것이다. 시스템이 생산성을 올리는 이유는 시스템에 따라 일하면 지식이 많지않거나 기술이 없는 사람도 성과를 올릴 수 있기 때문이다. 서비스에 기초한 조직의 경우 당신에게는 근로자를 지원하는 시스템이 필요하지만 근로자는 고객을 개별적으로 서비스할 필요가 있다. 그에 비하여 지식에 기초한 조직의 경우 전체 시스템을 성공적으로 가동하는 것은 근로자 개개인의 생산성이다. 전통적인 노동력의 경우 근로자가 시스템을 위해 일한다. 그 반면 지식에 기초한 노동력 혹은 서비스에 기초한 노동력의 경우 시스템이 근로자를 지원하지 않으면 안 된다.

근로자를 지원하는 시스템이 필요한 이유는 근로자들이 높은 목표를 달성하려면 사전에 필요한 준비가 무엇인가에 대하여 말하고 있는 것이다그것이 바로 사람들에 대하여 경영자가 발휘할 수 있는 가장 중요한 영향력의 진수이다. 드러커는 사람이 성공하도록 준비하기 위하여는 , 사명, 권위, 자율성, 그리고 강점을 활용하는 것 등이 필요하다고 강조했다.

 

"실천하는 경영자"

경영자 업적평가 기준 (흐름이 중요함)

  • 시장에서의 지위
  • 혁신의 성적
  • 생산성
  • 현금흐름
  • 수익성